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::: Il prezzo, punto focale nel rapporto con il CLIENTE
    MONDO DEALER di Chiara Merlini
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Il pricing può rappresentare per ogni azienda una fonte di profitto significativo all’interno di un business.

La crisi economica ha imposto alle aziende un deciso ripensamento per quanto riguarda risorse, economie di scala e gestione del cliente. Punto chiave da sempre — e ancora di più in questo caso — è il prezzo: quindi per l’impresa applicare correttamente il pricing (inteso come tecniche e strategie di manovra sui prezzi allo scopo di aumentare gli utili) diventa un’esigenza primaria. Uno studio della società americana di consulenza McKinsey, sulla base di un’analisi dei dati relativi a 1200 aziende, tra le più importanti a livello mondiale, rende noto che la leva più efficace sugli utili è proprio quella dei prezzi. Secondo questa ricerca, infatti, aumentare i prezzi dell’1% fa crescere i profitti dell’11%, mentre tagliare i costi variabili e i costi fissi dello stesso valore fa crescere i profitti rispettivamente del 7,3% e del 2,7%. Una leva potente, quindi. E utilizzarla non vuol dire semplicemente aumentare il prezzo, significa avere uno staff operativo preparato in grado di valutare i parametri su cui poi verranno prese le decisioni e di applicare corrette tattiche (che sono molte: differenziare i livelli di offerta, creare versioni diverse dello stesso prodotto, aggregare o disaggregare nello stesso prodotto/servizio vari elementi, segmentare maggiormente la clientela… ), in funzione di una strategia ben delineata.

::: GLI OBIETTIVI DEL PRICING
Gli obiettivi del pricing a breve termine sono diversi: garantire a un’azienda la possibilità di sopravvivere nel mercato, massimizzare i profitti, avere un ritorno dagli investimenti effettuati. Le modificazioni al prezzo possono essere varie: i prezzi possono essere ridotti per generare cash-flow per coprire una temporanea crisi; se la minaccia costituita dalla concorrenza è debole, non ci sono incentivi per variare l’assetto dei prezzi, e in questo caso il fine rimane quello di mantenere lo status quo, mentre sul ricarico dei prezzi un fattore che può influire è anche la qualità del prodotto.

::: LA STRATEGIA DEL PREZZO
Quando si pianifica il prezzo (di un prodotto, di un servizio…) bisogna tenere conto di diversi fattori e scegliere l’approccio che risponde meglio alle esigenza dell’azienda.
Molti possono essere gli approcci al pricing, I principali sono questi: con il Premium Pricing si intende imporre un prezzo alto là dove esiste un alto vantaggio competitivo (per esempio viene praticato da chi fornisce generi e servizi di lusso), mentre per quanto riguarda il Penetration Pricing, il ricarico di prezzo per i prodotti e i servizi è stabilito artificialmente basso per guadagnare quote di mercato, e una volta raggiunto l’obiettivo, il prezzo viene aumentato. Con una scelta di Economy Pricing, il prezzo fissato è basso, in quanto il costo di commercializzazione e di lavorazione sono tenuti al minimo. Si ha poi il Price Skimming quando si carica con un prezzo elevato perché si ha un sostanziale vantaggio competitivo. Il prezzo alto attira nuovi concorrenti sul mercato e, inevitabilmente, il prezzo cala a causa della maggiore offerta.

::: ALTRI APPROCCI
Psychological Pricing: viene usato quando si vuole che il cliente risponda in modo emozionale piuttosto che su base razionale (stabilire il prezzo a 99 invece che a 100 è significativo da questo punto di vista… ); Product Line Pricing è quello che si fissa là dove vi è un range di prodotti o servizi e riflette i benefici di proporre un pacchetto.
L’Optional Product Pricing: le aziende cercano di aumentare l’importo di spesa dei clienti una volta che questi iniziano a comperare. Gli optional “extra” aumentano il prezzo del prodotto o del servizio (per esempio, parlando di compagnie aeree, per la prenotazione di posti vicino al finestrino o una fila di posti vicini).
Si parla di Captive Product Pricing quando i prodotti hanno dei complementi: quando il consumatore è fidelizzato, le aziende ricaricheranno con un prezzo alto puntando su questi, mentre nel Product Bundle Pricing chi vende combina molti prodotti in un unico pacchetto, e questo serve a movimentare vecchi stock. Il Promotional Pricing per spingere la vendita di un prodotto è una leva molto comune e molto usata. Ci sono molti esempi di prezzi promozionali tra cui approcci come BOGOF (Buy One Get One Free), soprattutto utilizzati in canali come la Grande Distribuzione o comunque mercati non di nicchia.
Il Geographical Pricing indica un’evidente differenza di prezzo nelle diverse parti del mondo, e questo è dovuto, per esempio, a un aumento dei costi di trasporto, al valore del prodotto considerato maggiore in alcuni Paesi rispetto ad altri. Si utilizza l’approccio come il Value Pricing là dove fattori esterni come una recessione o una maggiore concorrenza spingono le aziende a dare “valore” a prodotti e servizi per mantenere un soddisfacente livello di vendite.

::: CHE COSA PENSANO GLI ESPERTI
La recente indagine della McKinsey segnala, tuttavia, come nonostante l’indubbia importanza dell’argomento, le aziende dedichino poca attenzione al pricing. E, soprattutto, a uno studio approfondito della materia, perché il prezzo è il punto di arrivo di una strada che prevede l’utilizzo di risorse, un’accurata strategia e un preciso schema di applicazione. Si parla quindi di avere a disposizione personale competente, porsi obiettivi chiari, essere in grado valutare e gestire il rischio. Troppe aziende risolvono l’argomento con investimenti minimi, e anche se a volte il successo arriva, migliorando la situazione contingente, non si mantiene sul tema un’attenzione costante nel tempo, energie e impegno vengono ben presto focalizzati altrove, con il risultato che l’effettivo impatto degli investimenti sulla gestione dei prezzi diminuisce, e gli sforzi sono ben lontani da sviluppare appieno il loro potenziale.

::: UNA POLITICA VINCENTE
Che cosa fanno, invece, le aziende che operano con successo? Costruiscono una solida struttura interna che sottende e sostiene l’eccellenza dei prezzi. Iniziano concentrandosi sui processi di pricing più critici, quindi prendono in considerazione chi possiede e guida i centri di profitto del pricing; una costante attenzione alla gestione delle prestazioni spinge i manager a migliorare le loro performance, nel contesto della strategia di business globale.
Infine, vengono utilizzati sistemi e strumenti adatti per facilitare i processi di determinazione dei prezzi, utili supporti nell’organizzazione e in grado di aumentare il livello delle prestazioni manageriali. Dall’altro lato vi sono le aziende in cui mancano le basi per costruire una corretta gestione del pricing, è carente l’infrastruttura che dovrebbe portare al successo questa politica: le scelte vengono effettuate su una base che si può definire emozionale e reattiva, piuttosto che frutto di un percorso che utilizza regole e strumenti ben precisi.

::: CHI SI OCCUPA DI PRICING
Per strutturare un’adeguata infrastruttura che si occupa di pricing è necessario avere uno staff efficiente, che deriva da un’accurata selezione delle competenze e delle attitudini del personale.
Il dirigente responsabile dovrebbe avere il compito di coordinare l’implementazione dei metodi di determinazione dei prezzi, offrire consulenza ai manager di vendita e addetti alle vendite per l’utilizzo di metodi di tariffazione formale, controllare l’impatto di misure di pricing e strategie. Di base, dovrebbe essere responsabile non solo per la gestione delle attività di pricing, giorno per giorno, ma anche per favorire l’approccio proattivo (la percezione anticipata delle tendenze e dei cambiamenti per pianificare in tempo gli opportuni interventi), quindi un continuo miglioramento dell’atteggiamento mentale, che è ciò che fa la differenza tra le organizzazioni ad alta performance e quelle semplicemente buone. Dagli esperti viene anche il consiglio
di separare chi si occupa della definizione e gestione dei prezzi da qualsiasi altra unità che abbia la responsabilità di negoziare i prezzi con i clienti. Questa divisione crea una sana tensione tra i due gruppi, difficile da mantenere quando la gestione di prezzo è invece demandata all’interno dei gruppi di vendita. Infine, poiché è una prassi per le organizzazioni altamente efficienti valutare regolarmente il loro stato di salute generale e le performance, questo “monitoraggio” non dovrebbe essere diverso neppure riguardo al pricing.

::: GLI STRUMENTI PER LA GESTIONE
Ogni azienda oggi dovrebbe avere una serie di sistemi che misurano la salute finanziaria e operativa dei prezzi in tutta l’azienda: sistemi che possono contenere dati semplici, come il prezzo medio di vendita, lo sconto e il margine per i prodotti chiave; dati operativi, tra cui il numero di eccezioni prezzi e percentuali di vincita e di perdita, e misure speciali per monitorare i progressi e l’impatto delle iniziative di pricing.
Questi parametri dovrebbero essere legati agli incentivi finanziari: senza una tale connessione, la maggior parte delle misure diventa facilmente irrilevante.
È anche importante disegnare un piano di incentivi equilibrato.
Anche gli incentivi non monetari (oltre, ovviamente, a quelli monetari) possono essere estremamente utili: uno dei più semplici ed efficaci è quello di classificare pubblicamente i venditori in merito alle prestazioni (performance) di sconto o di margine, pratica che fa appello alla competitività degli agenti di vendita e crea una sana dinamica tra loro.

::: LA COMUNICAZIONE E' SEMPRE IMPORTANTE
Una componente finale di gestione delle performance è usare le misure di valutazione come base di dialogo per migliorare le prestazioni.
Usato con cura e con regolarità, questo tipo di coaching diventa uno strumento potente, infatti, si è visto che per avere un grande impatto nel parlare di prezzi-prestazioni, si devono considerare tre caratteristiche: la regolarità nel tempo (per esempio settimanale o mensile), aver luogo a più livelli all’interno dell’organizzazione del pricing, e coprire un insieme ben specifico di argomenti.

::: METODI DI PRICING E STRUMENTI
Per ottenere eccellenti risultati dal pricing sono necessari investimenti per raccogliere dati accurati e aggiornati e per trasformarli in informazioni. La difficoltà sta nel fatto che molte aziende non capiscono perché dovrebbero fare investimenti in questo senso oppure, sul versante opposto, spendono più del necessario in sistemi complessi non adatti alle loro necessità.
In primo luogo, quindi, un’aziende deve quindi sapere quali informazioni le sono necessarie e quando ne ha bisogno (non c’è un’unica risposta valida per tutti, il panorama cambia molto secondo i diversi ambiti di business) e quindi non agire troppo precipitosamente, perché le reali esigenze aziendali in questo caso vengono meglio comprese nel tempo.
I sistemi e gli strumenti servono, in genere, a offrire questo tipo di supporto: per prendere decisioni di pricing e di condurre negoziati, per effettuare le analisi che identificano le opportunità di miglioramento dei prezzi, per monitorare le prestazioni in corso, e per tenere traccia delle attività dei prezzi.
Metrics, dashboard e report dovrebbero offrire ai manager una sintetica panoramica che li aiuti a monitorare le prestazioni dei prezzi, nella parte di business di loro competenza, e consenta di intervenire dove necessario.

::: AVERE I DATI E SAPERE UTILIZZARLI
La sfida finale si misura poi nel raccogliere tutti i dati rilevanti in un repository centralizzato. Le informazioni sui costi e sulle vendite si troveranno spesso dispersi su più sistemi IT, in diverse funzioni e dipartimenti, ma per ottenere un ottimo risultato è fondamentale aggregare tutti questi dati. Molte aziende adottano un approccio di magazzino dati, dati provenienti da più sistemi IT (e che — punto chiave — devono essere affidabili!) sono regolarmente caricati in un unico database di grandi dimensioni che viene regolarmente aggiornato. Quindi, in conclusione, tutto il pricing può rappresentare una fonte di profitto significativo all’interno di un business, se la base che lo sostiene si avvale dei corretti processi, di un’organizzazione efficiente e di una adeguata gestione delle performance e sistemi e strumenti.