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ARTICOLI DEL MESE

::: CUSTOMER SATISFACTION: come evolvere per raggiungerla?
MONDO DEALER di Chiara Merlini
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Cambiano le condizioni dei mercati di riferimento, si modifica di conseguenza l’approccio che il distributore ha con il suo cliente. Ricercando nuove vie e utilizzando strumenti aggiornati e tecnologie al passo coi tempi ...

È il mercato che impone le sue scelte. Passati gli anni d’oro della domanda che supera l’offerta, ormai conclamata la crescita del prodotto asiatico (non solo in termini di volumi - e quindi di competitività sul prezzo - ma anche di qualità e di innovazione tecnologica), i protagonisti del mondo del cleaning si trovano a doversi rimettere in gioco cercando altre chiavi di lettura e altri modi di presentazione e penetrazione nel mercato.
Un rapido sguardo a come si presenta il mercato “storico” per il fornitore di prodotti per il cleaning, quello delle imprese di pulizia, può suggerire qualcosa: ecco i risultati di una ricerca effettuata dalla rivista Contracting Profits, che offrono un panorama del mondo delle imprese di pulizia americano.
Da questi dati, che mostrano la realtà attuale, alle previsioni: il settore che offre in prospettiva una crescita maggiore è quello che riguarda il settore educativo, seguito da quello sanitario (+33%) e quello riferito allo Stato - municipale, di contea, di stato, federale - (+33%). Significativa la potenzialità del sistema dei trasporti, che può avere un target di crescita del 22%.

::: A proposito di distributori…
Nella realtà americana, le aree di mercato sono servite per la grande maggioranza da fornitori locali, e abbiamo visto (v. Fonti di acquisto per i prodotti di pulizia) come più della metà facciano riferimento ai distributori, ribadendo l’importanza della figura “intermedia” di riferimento tra il produttore e il consumatore finale. E il distributore come sta?
I risultati di una ricerca condotta congiuntamente dalla rivista Sanitary Maintenance e ISSA relativamente al 2008 indica una diminuzione delle vendite da parte dei dealer del 6,6% dal 2006 al 2008, in cui le vendite si attestavano sui 23,1 miliardi di dollari.
Il 46% dei distributori vendono localmente (entro un raggio di 60 miglia) e i settori che coprono i più larghi segmenti di mercato sono l’industriale, quello scolastico e quello delle imprese, mentre per quanto riguarda i volumi carta e plastica rappresentano la categoria di prodotti leader per quanto riguarda il volume di vendite; salviette di carta e carta igienica continuano a essere i prodotto che producono il massimo valore a volume.
Riferendoci al valore, la percentuale di prodotti verdi rappresenta il 25,3% del totale dei prodotti chimici, mentre la percentuale delle vendite di attrezzature elettriche a valore ne rappresenta il 22,3% e, per quanto riguarda il totale di accessori, per i prodotti verdi la quota è del 16,7%; sale al 34,9% la percentuale di vendite di carta e plastica “verde”.

::: Come cambia il mondo dei distributori
Il 2009 è stato un anno di crisi (per gli USA la peggiore recessione economica dal 1930) ma pare che il peggio sia passato. Secondo Alan Beaulieu, economista americano, nel considerare le conseguenze della crisi bisogna anche tenere presente che aziende sopravvissute alla recessione possono poi fallire nella fase post-crisi. A quali cause attribuire questa situazione?
Possono intervenire molti fattori: la difficoltà può essere individuata, per esempio, nei troppi licenziamenti (e soprattutto di persone chiave) effettuati in un’ottica - a breve - del risparmio di costi; nell’incapacità di ottenere finanziamenti (gli istituti di credito non supportano adeguatamente una piccola, media azienda in difficoltà).
La realtà è che di fatto il modo di fare business sta cambiando e chi opera sul mercato deve adeguarsi. Anche se lo scenario non è ancora perfettamente chiaro, le vie da intraprendere si stanno delineando, e alcuni distributori stanno accentuando il loro interesse in campi come la formazione e il green cleaning.
Ma non solo le scelte del singolo distributore stanno cambiando, si modifica anche il panorama stesso del “fare distribuzione”.

Così - a differenza di anni fa - ha un diverso appeal la prospettiva di “mettersi insieme”, cioè di creare gruppi, operazione che può rafforzare il potere d’acquisto del singolo, in sostanza una posizione di maggiore forza e impatto nei confronti del produttore.

::: Non correre da soli
Nel corso di questi ultimi anni, il distributore si è trovato di fronte a una concorrenza rappresentata non soltanto da quella storica, ma dalla Grande Distribuzione e da dettaglianti, mentre il rapporto con i produttori è divenuto più complesso e il dealer spesso lamenta di non avere più da questi ultimi il supporto fornito loro negli anni passati. Ma puntare solo sulla possibilità di sconto, sul fattore prezzo non risulta più la sola carta da giocare nel futuro. Agire facendo parte di una rete di distribuzione può significare anche vantaggi in termini di comunicazione di esperienze, di consulenza, di utilizzo comune di strumenti di marketing sempre più evoluti, il cui costo viene spalmato su un grande numero di affiliati, facendo così diminuire l’onere economico del singolo. Informatizzazione, sistemi di contabilità centralizzata, assistenza più performante al cliente diventano plus che rafforzano l’immagine aziendale, senza incidere in maniera improponibile sui singoli bilanci aziendali. Inoltre, la formazione – distribuita sulle specifiche esigenze ma a raggio più ampio – consente un aggiornamento continuo sull’evoluzione del mercato, aumentando il vantaggio competitivo di chi fa parte di un gruppo.
Solo vantaggi, quindi, nell’aggregazione? Diciamo che va valutato attentamente caso per caso. È importante considerare la direzione che prende ogni gruppo d’acquisto, la linea strategica che adotta, le potenzialità che può offrire a fronte di una perdita – o perlomeno una forte diminuzione – di una decisionalità individuale.
La conclusione è quindi quella di scegliere a ragion veduta, dopo un’attenta analisi delle caratteristiche della propria azienda e considerando anche il momento economico, magari superando un tipo di mentalità che, stabilitasi da decenni, fatica ad aprirsi a un orizzonte diverso, forse più ricco di prospettive e con meno difficoltà.

::: Se il business è familiare…
Nel mondo produttivo e nel mondo della distribuzione è molto frequente il caso di imprese familiari. Del percorso e dell’evoluzione delle imprese familiari attraverso le diverse generazioni sulle nostre riviste si è parlato molto, perché questo rimane un punto nodale. Il valore dato dalla “costruzione” di qualcosa che rimanga nel tempo, dell’affrontare e risolvere in autonomia i problemi che si presentano, la responsabilità e l’orgoglio di prendere decisioni indipendenti con il passaggio alle generazioni successive subisce inevitabilmente cambiamenti.
Cambiamenti che, se non supportati tenendo presente l’obiettivo primario dell’azienda e le circostanze socioeconomiche del momento, possono portare alla perdita di ciò che era stato faticosamente costruito e avere un forte impatto anche nelle relazioni affettive familiari.
Il momento quindi richiede di prestare attenzione ai segnali di allarme, di imparare – e ci sono molti supporti, in Italia e soprattutto all’estero – a valutare correttamente il problema, cercando di riconoscere obiettivamente i punti di forza e debolezza nelle singole persone familiari – compresi se stessi – e affrontando le aree critiche, sapendo che continuità non deve significare necessariamente identità. L’individuo che cresce “cambia” i suoi parametri fisici, psicologici e sociali ma rimane riconoscibile: non è una perdita di identità, ma il passaggio per raggiungere completezza e maturità. Così l’azienda che cresce può e deve “cambiare” modo di essere, pur rimanendo riconoscibile e mantenendo una sua forte identità.

::: Diversi tipi di approccio
Per ogni azienda commerciale il punto chiave, la sua mission, sta nel convincere e fidelizzare il cliente, proponendosi nel modo più efficace.
Tra i più recenti approcci al cliente molti esperti consigliano un modo di porsi diverso da quello tradizionale: si parla dell’approccio “proattivo” a confronto con quello “reattivo”.
Iniziamo dall’approccio tradizionale: in che cosa consiste l’approccio reattivo?
Chi ha questo tipo di approccio è capace di reagire a un evento, ma non di prevederlo. In breve, l’azienda e il management si accorgono dei cambiamenti quando questi sono già in atto, non cercano di controllare la causa di un evento e di predisporre in anticipo un piano di intervento. Questo può accadere se l’azienda è orientata solo alla ricerca di un utile immediato, se manca una cultura volta alla ricerca e comprensione delle tendenze di mercato e delle tecnologie innovative. Anche un approccio superficiale alla situazione aziendale, come l’incapacità di riconoscere l’importanza che i migliori collaboratori rivestono per il business, manifesta la mancanza di una politica di sviluppo e di evoluzione che non ricade solo sul singolo, ma priva l’azienda della possibilità di sviluppare delle potenzialità.

::: L’evoluzione: il processo proattivo
Avere un approccio proattivo significa per l’azienda rivedere la sua organizzazione sul fronte tecnologico, metodologico e delle risorse umane. L’obiettivo primario è riconoscere il più velocemente possibile dove sta andando il mercato (che cosa vorrà, quando lo vorrà e dove lo vorrà) per pianificare in anticipo sia lo sviluppo di nuovi prodotti, sia le varie attività (produttive, logistiche, commerciali, service…). Il cambiamento verso l’approccio proattivo non è semplice perché occorre soprattutto una mentalità “nuova”, per utilizzare con creatività sia le nuove tecnologie, sia le nuove metodologie.
Sono quattro i punti alla base di questo nuovo tipo di orientamento, di metodo:
1 • analisi
2 • definizione strategie e pianificazione
3 • attivazione e sviluppo
4 • misure e controllo
È un approccio di tipo “loop”: il quarto step serve per poter ripartire con una nuova analisi per migliorare la pianificazione e di conseguenza la performance del business.
Nella prima fase (Analisi) vengono presi in considerazione il mercato e la concorrenza, il portafoglio clienti, il portafoglio prodotti, l’elaborazione di scenari quantitativi alternativi.
Nella seconda (Definizione Strategie e Pianificazione) si guarda alle nuove opportunità di business, all’elaborazione di strategie e piani operativi e a predisporre un Business Plan.
L’Attivazione e Sviluppo prevede l’apertura e lo sviluppo di nuovi mercati, la ricerca di agenti, il trasferimento di know-how, la ricerca di partner, la ricerca di fornitori e le attività promozionali. Nella parte Misure e Controllo si trovano gli Indici di performance e i report, la definizione delle specifiche per il Business/Marketing Intelligence System, il Feedback, cioè la rilevazione dei dati e la valutazione della performance.

Come si può osservare, è ormai il momento che anche il settore del cleaning – in particolare la distribuzione – si apra alle nuove proposte e sia pronta ad adottare strumenti e metodologie che solo pochi anni fa sembravano impensabili, o perlomeno utilizzabili da aziende e imprese specializzate. Un mercato competitivo, il difficile momento economico non devono rappresentare ostacoli alla crescita e all’evoluzione del comparto del cleaning, ma, al contrario, essere una spinta per trovare le strade più innovative e in grado di ripagare ampiamente degli sforzi intrapresi e delle risorse impiegate.