Sistemi di lavoro

Una gestione competitiva


Anno di crisi anche per il turismo, questo 2009, e la timida ripresa positiva di agosto non è sufficiente a bilanciare una stagione che ha visto nei primi otto mesi un calo del 5,1% delle presenze e una diminuzione dell’occupazione della stessa entità.

Come rileva un’indagine svolta nei primi di settembre da Federalberghi su 880 imprese ricettive equamente distribuite sul territorio nazionale e rappresentative per classificazione di stelle (vedi Tabella 1).

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La situazione impone per non soccombere e per migliorare la propria situazione, una più accurata pianificazione dell’attività d’impresa, utilizzando gli strumenti dell’economia aziendale, ripensando modelli organizzativi in grado di accrescere l’effi cienza di gestione. Ecco perciò l’importanza che assume il Piano di sviluppo aziendale, che rende possibile attuare la tecnica di gestione per obiettivi (MBO – management by objectives). In sintesi, il Piano di Sviluppo è lo strumento su cui basare le decisioni di sviluppo di un’azienda “prima” della gestione.
Nell’ottica di offrire un ausilio pratico, il Comitato Nazionale Giovani Albergatori di Federalberghi ha proposto l’analisi di un caso concreto di necessità di riqualifi cazione e posizionamento di un albergo, articolando un Piano di Sviluppo del quale diamo qui di seguito i punti più significativi.

Come si è strutturato

Il caso preso in esame si riferisce un hotel a tre stelle (del 1981), localizzato nel Centro Italia, aperto tutto l’anno, con una gestione familiare con quattro soci che se ne occupano a tempo pieno.
La struttura ricettiva offriva 50 camere doppie non differenziate, un servizio ristorazione riservato solamente alla clientela – il tipico cliente da villeggiatura (leisure) – e una sala congressi di 150 posti.
Il calo di presenze constatato nel triennio 2004-2006, anche per la concorrenza locale di strutture più moderne, imponeva un intervento mirato per frenare la china negativa: era quindi necessario analizzare – con una contabilità analitica – “dove” avvenivano le perdite di profitto (Centro Camere, centro Ristorazione, Centro Congressi). A questo punto si notava che la maggiore responsabilità ricadeva sul Centro Ristorante, situazione molto frequente nelle imprese alberghiere, mentre più preoccupante era, invece, il risultato negativo della Divisione Camere, che, con i propri risultati positivi, dovrebbe assorbire le perdite della parte ristorazione. C’era dunque la necessità di operare forti cambiamenti per invertire la tendenza e proporsi in maniera concorrenziale.
Dopo avere effettuato l’analisi strategica (Swat analysis) per individuare i punti di forza e di debolezza, le opportunità e i rischi offerti dal mercato, e scartata la possibilità di vendita dell’esercizio, è stato elaborato un Piano di Risanamento. Vediamolo nel dettaglio.

Il Piano di Risanamento

Il Piano rappresenta una vera rivoluzione nella gestione rispetto al passato. La strategia competitiva si è basata su:

  • differenziazione dell’offerta delle camere: realizzazione di 5 suite e di 15 superior, invariate 25 camere standard (da 50 a 45 numero complessivo di camere);
  • attivazione di Wellness area (palestra, piscina, sala relax e box per massaggi);
  • ampliamento business ristorazione, con focalizzazione sulla cucina tipica e apertura anche alla clientela esterna;
  • potenziamento del business congressuale;
  • nuovo sito internet per promuovere la nuova immagine e per consentire prenotazioni on-line.

Il piano di marketing prevedeva che le camere standard sarebbero state vendute alle stesse tariffe del 2006, le camere superior e le suite sarebbero state vendute a tariffe notevolmente più elevate (per clientela ad alto reddito).
Il prezzo per l’Accesso all’Area benessere sarebbe stato di € 15,00 (solo per la copertura dei costi diretti, considerandolo uno strumento di richiamo per la nuova tipologia di clientela). Il menu del ristorante avrebbe avuto un forte ridimensionamento, proponendo solo piatti tradizionali della cucina regionale e locale, con la possibilità di pagare un prezzo fisso (incremento della capacità produttiva della cucina con l’aggiunta di un solo elemento); sarebbe stata ampliata la carta dei vini (nuovi accordi con aziende vitivinicole locali); la somministrazione di bicchieri alla mescita (opzionale) avrebbe consentito ai clienti cultori di gustare un maggior numero di etichette, incrementando il margine di contribuzione del reparto Food&Beverage. Si sarebbero anche contattate le associazioni enogastronomiche, ed eventi come degustazioni e concorsi avrebbero aiutato i mesi con tasso di occupazione più basso. Anche la tipologia della clientela andava incrementata: da qui la presa di contatto per attirare una clientela “aziendale” (corporate), il coinvolgimento di enti per l’organizzazione di corsi di formazione professionale e con nuovi intermediari commerciali e stranieri.

Piano di sviluppo

  • descrizione del business
  • analisi del mercato di riferimento e segmentazione della clientela
  • strategia verso i principali interlocutori
  • piano operativo
  • analisi dei flussi economici prospettici (periodo 3 – 5 anni)
  • individuazione delle fonti di finanziamento

Piano degli investimenti, organizzativo e operativo

Gli investimenti avrebbero richiesto diversi mesi di completamento, e un periodo di chiusura di tre mesi nell’autunno del 2007. Per questo si stabilì che la misurazione degli effetti doveva decorrere a partire dall’esercizio 2008, con primo anno di regime individuato nel 2010. Il totale degli investimenti superava di poco il milione e mezzo di euro e poteva essere attuato in poco più di 12 mesi.
Dal punto di vista organizzativo, l’organico era rappresentato da 10 unità, mentre i soci (un genitore e tre giovani) coprivano diverse mansioni (accoglienza, amministrazione…), ricorrendo occasionalmente a lavoratori interinali.
A partire dall’esercizio 2008 l’organico avrebbe dovuto essere aumentato di 3 nuove unità da destinare alle divisioni Camere, Ristorazione e Area benessere.
I lavori preventivati sarebbero stati avviati nel corso del 2007 e completati nei primi mesi del 2008, mentre nel frattempo l’attività alberghiera non sarebbe stata interrotta perché i lavori per le nuove camere avrebbero interessato solo il terzo piano, lasciando immutati il primo e il secondo.
Per i lavori alla hall, sarebbe stato osservato un periodo di chiusura del ristorante di circa 4 mesi, mentre i lavori relativi alla realizzazione della Wellness area sarebbero avvenuti in ambienti recentemente annessi alla struttura alberghiera e non avrebbero rappresentato un intralcio all’attività.

I settori interessati

Il Piano economico si focalizzava solo sulle divisioni Camere e Ristorazione, core business dell’azienda alberghiera. La costruzione del budget economico della Room division poneva questi presupposti: la stima di ricavi fu derivata dalla nuova ripartizione che portava a un RMC (ricavo medio camera) pari a € 60,13 e a un TO (tasso di occupazione) del 42,81%. L’incidenza percentuale dei costi variabili sul fatturato è stata considerata – per gli esercizi 2009 e 2010 – invariata sul fatturato registrato nel 2006, mentre per i costi fissi è stato considerato ogni anno un incremento del 5% sui valori dell’esercizio precedente. Gli oneri finanziari hanno tenuto in considerazione quelli derivanti dai nuovi debiti contratti.
Si passava da una perdita di circa € 125.000 del 2006 a un utile, al netto delle imposte, di circa € 80.000.

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La Divisione Ristorazione

In questo caso per i costi variabili è stata considerata la stessa incidenza registrata nel 2006, per i costi fissi considerato l’incremento di una unità a partire dal 2008 e incrementi del 5% sia per il 2009 che per il 2010, mentre la stima degli oneri finanziari – come per la Divisione Camere – è stata formulata tenendo in considerazione i nuovi debiti.
I ricavi derivati dai clienti interni all’albergo, ipotizzando che il cliente scelga la mezza pensione, vedono un ricavo medio pasto di 20 € per il 2008, 25 € per il 2009 e 30 € per il 2010.
Uguali ipotesi di ricavo per i clienti esterni, che potrebbero portare un numero di pasti pari al 15% dei pasti per i clienti interni nel 2008, al 20% nel 2009 e al 25% nel 2010. L’impulso dato dall’incremento delle presenze consentiva di passare da una perdita di circa 80.000 euro a un utile pari a circa 40.000 euro.

La copertura degli investimenti

gestione- competitiva Il Piano finanziario prevedeva una cifra di € 710.000 nel 2007, e nel 2008 di € 800.000, a cui si doveva aggiungere € 150.000 per la copertura delle perdite attese nel 2007 e € 84.000 nel 2008.
A questo proposito, si individuavano un finanziamento da parte dei soci di €1.000.000 e un nuovo mutuo – dello steso importo – a tasso fisso quindicennale.
In questo modo, in aggiunta ai flussi di cassa previsti per il 2009 e 2010, già a partire dall’esercizio 2011 sarebbe stata possibile una riduzione della parte più onerosa dei debiti.
Navigare nelle acque agitate dell’imprenditoria è sempre complesso, ma utilizzare strumenti adeguati significa tracciare la rotta giusta prima di mettersi in navigazione.
Da questo esempio risulta evidente l’importanza di adottare un Piano di Sviluppo: in questo modo si ha la possibilità di conoscere in anticipo quanto devono crescere il tasso di occupazione (TO) e il ricavo medio camera (RMC) per arrivare a produrre utili e stimare correttamente la necessità e la quantificazione delle risorse finanziarie.

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